Что делать: руководители китайских IT-компаний объясняют ошибки своих западных коллег

Что делать: руководители китайских IT компаний объясняют ошибки своих западных коллег

Фото: Techinasia

Очень многие западные компании идут завоевывать рынок Китая, в котором сейчас около 700 млн интернет-пользователей. Некоторым удается получать огромные прибыли, но большая часть западных компаний сталкивается с неудачами.

Антон Швыдкий, сооснователь GTD Ltd., попросил руководителей китайских IT-компаний ответить на вопрос, какие ошибки совершают иностранцы на китайском рынке.

И Ши, CEO и основатель Avazu Holding

  • Отношение китайцев к работе, особенно в интернет-компаниях, потрясающее. Мы наблюдаем огромное количество трудолюбивых работников, особенно в таких больших компаниях, как Tencent, Huawei и во множестве других в Китае, которые работают по 6 дней в неделю, более 12 часов в день. В Huawei даже существует «культура спального мешка», согласно которой инженеры, работающие допоздна, могут лечь спать прямо под рабочим местом.
  • Традиционные международные компании не поддерживают идею стопроцентной локализации. А такие большие рынки, как китайский, требуют полной локализации для борьбы с местными игроками. Проблемы возникают из-за долгого процесса принятия решений, включающих головной офис, из-за руководящего звена, которое не знакомо с местной спецификой, с воплощением стратегий на одной платформе и других причин.
  • ESOP (Employee Stock Ownership Program, принадлежность акций служащим компании) также может стимулировать чувство причастности среди сотрудников высшего звена. Немногие западные компании имеют программу ESOP, в то время как любой китайский стартап делает это.

Артур Ли, глава Global Promotion & Traffic Biz, входящей в Alibaba Group, UCweb inc

  • Социальная структура китайцев другая. Они были воспитаны для того, чтобы получать информацию, а не находить ее самим, как делают в западной культуре. Кроме того, китайцы любят следовать за кем-то или чем-то. Мы любим вещи «эффективные», а не «особенные». Короче говоря, люди здесь пассивные и менее индивидуальны. Но, как бы то ни было, ситуация меняется.
  • Другое поведение в интернете. Китайцы считают, что интернет — это совсем другая индустрия, как игры или онлайн-реклама. Это не часть «культуры» или «рекламы». Интернет — это интернет. В то время как Запад борется с устареванием (индустрии — прим. ред.), для Китая это совершенно новая область. Молодежь выросла с интернетом, а наши отцы — крестьяне, не имеющие машин, не видевшие рекламы, и не имевшие даже развлечений. (Уровень адаптации китайцев фантастический. В Китае я очень часто вижу бабушек 60 или даже 70 лет, фотографирующих на свои смартфоны и постящих их в WeChat. — прим.авт.)
  • Китайцы любят многофункциональные вещи. Мы предпочитаем, чтобы одна вещь справлялась со множеством задач. Когда одно правило подходит ко всему. Поэтому, все большие компании Китая объединяют почти все функции, в то время как западные компании фокусируются на решении одной задачи, в результате чего продукция получается легкой в использовании. Сравните WeChat и WhatsApp, QQ и Skype, Weibo и Twitter. Здесь нет Instagram и SnapChat. Причина, я думаю, в пункте 2.
  • Правительственная цензура. Нет Google, Facebook, Youtube, Twitter. Здесь только ВАТ. Представляете! (ВАТ — это Baidu, Alibaba и Tencent — прим.авт.)

Чэнс Цзян, сооснователь Fongwell.com

Я думаю, что корень проблемы в акционерной структуре и отношении к партнерам-основателям. У западных компаний нет достаточных оснований, чтобы завоевывать китайский рынок с некитайским партнером или владельцем акций компании. Участие Yahoo в начале пути Alibaba — хороший пример.

Но это не означает, что некитайский партнер может самостоятельно и напрямую вести бизнес и добиться успеха в Китае. Хорошее партнерство заключается в зависимости западной компании от китайского партнера (знание местной специфики). (Yahoo обладает 25% Alibaba Group, но он не вмешивается в стратегию ведения бизнеса последнего — прим.авт.)

Леон Ду, сооснователь beansmile.com

  • Разница культур. Она может быть трудно уловимой, но очень критичной в ведении бизнеса в Китае. Хорошим примером может послужить eBay China, потому что, когда они начали работу в Китае, то инвестировали в компанию под названием Eachnet (www.eachnet.com). В то же самое время Alibaba начала проект Taobao (www.taobao.com). Это была конкуренция между английским названием домена и названием на пиньинь. Я могу сказать, что Eachnet — ужасное название, потому что мало кто в Китае его запомнит, из-за чего были трудности в его распространении. (Taobao на данный момент является наиболее успешным проектом интернет-коммерции в Китае — прим.авт.)
  • Полномочия. Некоторые западные компании доверяют лишь ограниченные полномочия и право принятия решений их команде в Китае. Руководители не могут нанимать людей, которых они считают нужными, исходя из потребностей компании. Или не могут проводить кампании без получения одобрения головного офиса. Как вы знаете, рынок меняется очень быстро, и отсутствие полномочий сказывается на скорости реакции к этим изменениям. В итоге, проигрыш на рынке.
  • Выше я указал основные проблемы, но существуют и другие. Например, местный бизнес более чувствителен к трендам. Многие из них уже присутствуют в WeChat, в то время, как западные гиганты даже не знают, что это такое.

Уиндер Чэнь, CEО и основатель Kuaizi Technology

  • Доверенное лицо. В индустрии технологий и интернета партнерство с местными фирмами не решает проблему успешной локализации бизнеса на местном рынке, так как большинство видов интернет-бизнеса требуют действительные связи с местной экосистемой. Необходимо, чтобы между местными серверами, совместимостью и операциями была выстроена связь (которая может быть очень сложной, учитывая масштабы и сложности рынка) и обмен данными. Большинство местных компаний, в особенности занятые в сфере медиа, не будут напрямую связываться с новичком из-за рубежа. Причинами могут быть как коммуникационные, так и политические трудности. Я вел проект по локализации иностранного технологического решения, предназначенного для местных рынков, по заказу международной корпорации, занимающейся товарами широкого потребления. Поиск партнера из числа местных был одним из ключевых моментов для обеспечения внедрения в местную медиа-экосистему. Поиск доверенного лица сама по себе вещь очень сложная, в которой нужен определенный уровень доверия наравне с правильным разделением бизнеса и т.д. Groupon пришел в Китай вместе с Tencent, разделив бизнес 50/50, получилась катастрофа.
  • Боязнь копирования. Это кажется очевидным, но иностранным технокомпаниям необходимо избавиться от этого страха, чтобы играть на этом рынке. Многие слишком беспокоятся по этому поводу и слишком много обсуждают его перед выходом на рынок. Правда в том, что если подражатели захотят, они скопируют, где бы вы ни были. На местном рынке меня, как основателя технокомпании, защита моей технологии не особо заботит (конечно, я думаю об этом иногда). Приоритетом для меня является развитие на рынке. Я говорил с юристом около 9 месяцев назад о патентах. Он сказал, что на получение патента в Китае уходит минимум 2 года. А в техноиндустрии это равно 1-2 поколениям технологий, поэтому патент становится неактуальным спустя 2 года. И когда ты стараешься защитить свою интеллектуальную собственность, ты теряешь возможность отхватить долю рынка. Очень сложно балансировать между двумя крайностями: как выйти на рынок с технологическим преимуществом (предполагая, что большинство иностранных компаний укоренились на определенной территории) и как победить на рынке в кратчайшие сроки.
  • Адаптация. Есть еще один важный фактор. Большинство мировых/западных компаний строят свою технологическую платформу и разрабатывают продукцию в рамках глобального рынка. Они хотят работать стандартизированно везде. В этом нет ничего плохого. Но в Китае способность адаптироваться под требования местного рынка жизненно необходимы, так как рыночные требования меняются очень быстро. Способ работы с продукцией, ориентированной на индивидуальных клиентов, также очень сильно отличается. Это требует сильной команды, имеющей право принятия решений относительно адаптации технологий под требования клиентов. Эти две вещи, адаптация под рынок  и под требования индивидуального клиента, не происходят одновременно. Практически во всех случаях ни одна западная технокомпания не имеет сильную команду (не хотят вкладываться в это) и/или местные команды не имеют права решать, каким образом технология должна адаптироваться под местные требования.

Дэниел Ян, президент Blue Technology, операционный директор REDApp

Мне кажется, проблема западных компаний в том, что они копируют западную бизнес-модель, не осознавая отличия в поведении китайских потребителей.

Китайские потребители больше других любят бесплатные услуги. (Китайцы редко платят за мобильные приложения, но охотно тратятся на покупки внутри них — прим.авт.)

Родни Цао, основатель BrandVista.com

Я думаю, причина в том, что они не могут предугадать потребности китайских клиентов. Это быстроразвивающийся рынок, в котором все пытаются решить проблемы функциональности, а не вопросы качества. Технические требования на китайском рынке очень фундаментальные и приземленно-практичные, а международные компании со своими глобальными стратегиями и принципами теряют гибкость и способность реагировать на требования клиента.

Вторая причина — это маркетинг и коммуникации. Это самый сложный и жестокий по конкуренции рынок на земле. Маркетинг и коммуникации международных компаний слишком слабы и не доходят до потребителей.

Подготовила Чечена Куулар

Поделиться:


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.


− 4 = ноль

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>